这家公司能在 GoPro 和大疆中间活下来，是有原因的。
我第一次知道影石，是去年春茗，公司同事拿着 Insta360 来给大家拍 Vlog。我凑过去看了一眼，诶，还挺有意思。
就因为这「有意思」，我开始去研究它。一研究才发现，这家公司能在 GoPro 和大疆中间活下来，是有原因的。
GoPro 做的是第一人称视角，绑在头盔上、扣在车把上，拍的是你眼睛正前方那点事。大疆做的是上帝视角，无人机飞上天，从头顶往下看。这俩把两个角度占得死死的。影石呢？它做的是自定义视角，先拍下来，拍完再取景，画面想往哪转就往哪转，连自拍杆都能在画面里隐形。
它没跟这两家硬碰硬，自己另开了一条路。在我看来，这是蓝海战略里非常漂亮的一次落地。
研究完，我写了一篇文章，后来把它当成我课堂和咨询里的一个经典案例。（连接去年的文章）
过了几个月，影石在中国上市，股价一飞冲天。我当时想，这家公司，可能是奔着下一个很厉害的公司去了。
可一年之后，大问题浮出来了。
2025 年全年，影石营收从 55.74 亿元冲到 97.41 亿元，涨了 74.76%；归母净利润反而从 9.95 亿元掉到 9.29 亿元。（新浪财经）到今年上半年更狠：收入接着涨 50.29%，做到 55.17 亿元，归母净利润只剩 3040 万元，同比跌了 94.15%，扣非已经转负。（新浪财经）
东西卖得比过去哪一年都好，钱却越赚越少。
明明这家公司挺好，怎么开始不赚钱了？我今年就把它重新翻出来，又拆了一遍。一家靠蓝海战略把一类客户做透的公司，成功之后到底该怎么继续长大，这道题，比当年找到蓝海还难。
一、它开始做跟大疆一模一样的东西了
先看第一个，也是最好看出来的：宽。
我讲课爱用一个工具，商业模式画布。它把一门生意拆成几块：客户是谁，给他什么价值，靠什么产品，手里攥着什么资源，钱从哪来，成本花在哪。填进去，一家公司的底子就露出来了。
- 商业模式｜过去的影石｜今天的影石｜下一步真正要解决的
- 客户｜Vlogger、年轻创作者、户外用户｜航拍、Vlog、运动、日常记录、音频等更广人群｜还能不能守住最核心的高价值用户
- 价值主张｜自定义视角、专业能力小白化｜多场景智能影像｜到底是“设备更多”还是“创作更简单”
- 产品｜全景、运动相机为核心｜全景、运动、拇指、云台、无人机、麦克风等｜品类之间是否真正共享客户与能力
- 核心资源｜全景算法、防抖、AI剪辑｜再加无人机、云台、音频、供应链等大量能力｜资源是否开始过度分散
- 收入｜硬件为主｜依然高度依赖硬件｜软件、AI、云能否成为第二利润池
- 成本｜高研发，但相对聚焦｜研发、营销、备货、新品类同时变重｜下一块收入能否不再同步增加复杂度
去年拆影石，我把它填进画布，几个关键格子清清楚楚。客户是 Vlogger、年轻创作者、玩户外运动的这群人，很明确；价值主张也直接，让你拍到以前拍不到的东西；产品就两类，全景和运动相机；核心资源是全景算法、防抖、AI 剪辑。整张画布是窄的，也是顺的。
今年再填一遍，格子几乎全变了。客户扩到航拍、Vlog、运动，再往下是日常记录和音频，越铺越宽；价值主张从「自定义视角」变成了「多场景智能影像」，一句话讲不清了；产品从两类，一路加：全景、运动相机、拇指相机，后面又压上云台、无人机、麦克风；核心资源在算法、防抖之外，还得多扛住无人机、云台、音频和一整条供应链。收入还是靠卖硬件，成本却同时变重。
大疆也不会坐以待毙。你进我的无人机，我就进你的全景；你做拇指相机，我也做。两个人从井水不犯河水，变成在同一个场子里硬碰硬。
IDC 的数据摆得很清楚。今年一季度，全球手持智能相机出货量涨了 33%，影石出货量涨 66%，整体份额 22%，全球第二。整个手持智能相机市场，大疆占 65%，影石占 22%；只看它自己的老本行全景相机，影石还占着接近七成，大疆 Osmo 360 已经啃下两成多。（IDC）
2026 年反复出现的一件事，就是影石在原有业务里，不断做出跟竞争对手几乎一样的产品。这种事是会反噬的。
它过去赢，靠的是做得够窄；现在越做越宽，核心能力、竞争优势一点点被摊薄，供应链和成本全压上来。商业模式跟着变了。以前做窄，现在做宽，这已经不是原来那门生意了。
在原来那口井里，它还是那个影石；难的是爬出来。
二、100 块钱进来，最后剩不下 5 块
第二个看兜里，这个更实在。
很多企业张口就说我赚了多少，其实那只是收入。真正要看的，是收入减掉各种成本、各种费用之后，还剩多少。
我习惯拿 100 块钱说事。100 块进来，先减生产制造成本，再减管理、经营、研发这些费用，再算上折旧、摊销、各种杂项，最后交完税，剩下的才是你真正装进兜里的钱。
影石这套账，摊开是这么走的：2024 年，每 100 块收入里，产品成本约 48 块，销售费用 15 块，研发 14 块，扣完还剩 23 块多。2025 年，成本涨到 54 块，销售 17 块，研发接近 16 块，剩 13 块左右。今年上半年，产品成本逼近 59 块，销售和研发双双过 18 块，剩下的不到 5 块。（新浪财经）
100 块钱进去，只赚 5 块。
我管这个剩下的数叫经营余量。它不是会计科目，只是我自己拿来观察增长质量的一个粗指标。财报里对应的数字更吓人：2025 年营业成本同比涨 98.36%，销售费用涨 103.31%，研发费用涨 96.95%；今年上半年，销售费用已经到 10.17 亿元，研发 10.07 亿元。（新浪财经）
照这个走法，影石往后要加大投入、做调整，现金和经营上的压力就会顶上来。偏偏它这行的对手，利润都比它高一大截。
再看远一点。英伟达是全球的霸主，最近一个财年，100 块钱放兜里能剩 56 块。这么一比，影石肯定是遇到大问题了。它还能不能像过去那样，把蓝海这套继续玩下去，很难说。
库存和现金流也在报警。库存从 2024 年底的约 10 亿元，涨到 2025 年底的 29.2 亿元，今年 6 月底已经 62.1 亿元；经营现金流从去年同期的净流入 2.41 亿元，翻成净流出 27.61 亿元。（新浪财经）这里必须说句公道话。
不能看到库存62亿元，就说影石产品卖不掉了；也不能看到现金流变负，就说商业模式已经出问题。DDR涨价、战略采购、新品备料，这些都是真实原因，公司也可能通过提前锁货在后面受益。
但经营上还是要多问一句：
为什么今天要维持增长，需要占用这么多以前不需要占用的资源？
答案就和上一张商业模式画布接上了。
以前影石的增长，更多是在一套能力上不断做深：全景技术更好、算法更好、产品更好用，再把用户从滑雪扩到骑行、旅行、宠物、Vlog。
今天如果增长来自无人机、云台、麦克风还有更多。
每增加一个新品类，后面跟着的就不只是一个SKU，而是一整串新的研发、供应链、库存、营销、渠道，甚至新的竞争对手。
所以影石现在最需要警惕的，可能不是“增长乏力”。
恰恰相反：
它可能进入了一种更麻烦的阶段——增长还很快，但增长越来越贵。
三、一千多万台设备卖出去了，老客户却不再掏钱
最要命的是第三个：卖了这么多设备，影石还能从老客户身上拿到什么？
我讲义里有个顺序，讲客户怎么跟一家公司越走越近。先把人拉进来，这是 Get；再把人留住，这是 Keep；最后把单个客户越做越大，让他复购、帮你转介绍，这是 Grow。影石走到哪一步了？
拉新、留客，它都做得不错。今年上半年，全景及运动相机累计出货突破 1000 万台，全球零售网络超过 1 万家门店；6 月 App 月度用户同比涨 67%，云存储付费用户涨 124%。（新浪财经）
卡住的是第三步，就是把客户群做大、让老客户复购、做转介绍。
原来它的产品就一台全景相机。现在要让客户再掏钱，得买它的无人机、买它的手持相机、买它的拇指相机。可一个普通人已经有了一台全景相机，为什么还要把全系列都买齐？买来干嘛呢？
老客户未必会再购置。
而且让老客户再买一台3000元设备，背后可能重新需要研发、开模、采购、生产、备货、运输、广告、售后。
收入增加了，复杂度也跟着增加。
这就是为什么我反而觉得，影石半年报里面App、AI剪辑、云存储那些现在看起来还不算大的数据，可能比再发布一个新品更值得长期关注。
因为直到今天，硬件仍然占据绝对大头。
反倒是在软件、AI 上，它以前只做全景相机的时候，已经攒了不少东西。那些地方要是继续往深里挖，机会还不少。这才是它从老客户身上真正能赚到钱的地方。可惜它现在把劲儿都使在卖新硬件上了。
财报里看得很清楚：2025 年主营收入里，消费级智能影像设备占约 88%，今年上半年还是 88%。它财务上，依然是家卖硬件的公司。（新浪财经）
我去年那篇文章里曾经把影石未来的商业模式总结成“硬件—软件—内容”的三级火箭。
一年以后再看，我觉得这句话方向未必错。
只是第一枚硬件火箭已经飞得很高，第二枚火箭还没有真正接过增长。
四、这不是影石一个人的问题
很多从蓝海里跑出来的公司，一旦上市，都会撞上同一道题：要不要换品类。
Lululemon 就是。它当年锁定一群非常明确的女性，靠一条瑜伽裤把市场打爆，市值一度冲到 374 亿美元，超过阿迪达斯，成了全球市值第二的运动品牌。（Reuters）可上市之后要讲新故事，就开始拓品类：衣服、男装、鞋，一层层往上加。
加到后来你会发现一个问题：你还是原来那个 Lululemon 吗？就在这个空档，对手抢走了它原本的地盘。
真正值得警惕的是：
一家靠鲜明定位成功的公司，扩张到最后，客户突然说不清楚为什么非得买你。
这才危险。
影石也踩进了同一个坑。它不停做无人机、手持相机、拇指相机，结果一头撞进了一个对手最擅长的场子。那个对手叫大疆。
大疆已经那么强了，你还能比大疆更强吗？
五、过去我夸它蓝海，现在它自己进了红海
最后说说我自己的判断。
过去我用蓝海战略评价影石，把它捧得很高。现在再看，它其实已经进红海了。
它靠做窄把自己做活、做大，现在却要放下原来那套，去把业务铺大。可它忽略了之前「做强」这件事。一家公司如果只是大而不强，它的很多业务会被人一一切割。
过去拆影石，我关心的就一道题：它去哪儿竞争，位置选没选对。蓝海战略讲的就是这个，Where to play。影石答得很漂亮，自己挖出了一片没人抢的市场。
可一年过去，这道题已经换了：位置选对之后，接下来怎么长，这才是真正难的，How to grow。
影石把 Where to play 答得太好，好到所有人都以为它稳了。可 How to grow 这题，它现在才刚开始交卷，卷子上写满了「做更多」。做更多，不等于长得更好。
影石现在遇到的，是个很大的挑战。很多类似的公司都一样：在某个品类里脱颖而出，到后面拼命拓品类、做大，最后倒闭，或者惨淡出场。
怎么办？我会继续盯着它看。